Una vez asistí a una reunión del consejo de dirección de una empresa con el objetivo de hacer una valoración de la salud de la empresa en términos de gestión y uso de la información.
Se trata de un caso típico que quiero compartir con vosotros.
La reunión
En la reunión había la Directora General y todo el conjunto de directores de área de la empresa: el Director Comercial, el Director de Operaciones, la Directora Financiera, etc.
Durante las reuniones individuales con los distintos directores de área que había tenido en los dos días previos a esta reunión, pude ver cómo se explotaban los datos en la compañía. Es por eso que realicé varias peticiones de información para que llevaran esos informes a la reunión.
Después de hacer una introducción sobre el porqué de mi presencia en la reunión, la Directora General me pidió que diera mi opinión del estado de madurez de la empresa respecto al uso de los datos. Tengo que adelantar que reinaba un aire de superioridad en el ambiente, con una gran autoconfianza entre los presentes, esperando una gran valoración por mi parte.
Había llegado mi turno. Pero en vez de arrancar con mi análisis de la situación, le pedí a la Directora General que, antes de exponer mi valoración, pidiera a sus directores de área los ingresos del mes anterior, uno de los informes que había pedido en los días anteriores.
Cuando la Directora General preguntó quién podía darle esos números, hubo tres personas que se ofrecieron a hacerlo: los mencionados anteriormente Director Comercial, Director de Operaciones y Directora Financiera. Hubo una sonrisa de satisfacción en la sala. Tres directores de área tenían los números. Eso significaba que la información de la compañía fluía entre departamentos, que no se trataba de una organización con silos de información departamentales… Pero, ¿era realmente así?
La gran sorpresa
Arrancó el Director Comercial con su cifra de ingresos del mes anterior: 150M €. Un gran resultado. Hubo sonrisas y aplausos de todos los asistentes a la reunión… excepto de un par de ellos: El Director de Operaciones y la Directora Financiera.
Cuando la euforia empezó a bajar de tono, el Director de Operaciones comentó que sus números era algo distintos, bajando la cifra hasta los 135M €. En ese momento, las sonrisas se volvieron muecas de extrañez. ¿Quién estaba dando unos números equivocados?
Pero al momento arrancó la Directora Financiera dando su cifra: 125M €. Silencio. Incredulidad. Miradas a un lado y a otro de la mesa.
En ese momento, decidí romper la tensa situación.
«Miembros de la junta, no se preocupen. No hay nada que no pueda solucionarse.»
Me miraron con expectación.
Un doble problema
Se trataba de un doble problema: Los datos habían sido obtenidos de diferentes bases de datos y la definición de «Ingresos» era diferente para cada una de las áreas de negocio que habían extraido la información.
El primer problema, el uso de información contenida en diferentes sistemas y aplicativos, no tiene porqué serlo si la información fluye ágilmente en una organización. Sin embargo, mi experiencia me decía que esa era la excepción. Y con un par de preguntas en las reuniones iniciales pude comprobar que esta compañía no era una excepción.
Pero el segundo problema es mucho más grave. Una organización necesita que los indicadores de rendimiento sean comunes, que tengan la misma definición y que la manera de obtenerlos sean estándares. Si esto no ocurre, el significado de los números obtenidos será totalmente diferente, creando una gran confusión y desconfianza en los sistemas de información.
En este caso, el indicador era «Ingresos» («Revenue» en inglés). Pero este indicador en teoría común, significaba en realidad diferentes cosas para cada una de las áreas de negocio en cuestión:
• Área Comercial: Importe de las oportunidades ganadas durante un periodo.
• Área de Operaciones: Importe de las órdenes de compra entradas en el sistema que debían ser procesadas y enviadas a los clientes.
• Área Financiera: Importe de las órdenes de compra cobrado y no retornado en un periodo de 15 días.
Al exponer los motivos de estas diferencias, todos los miembros presentes se dieron cuenta de que la explotación de la información en la organización necesitaba cambios muy importantes.
La solución
Al salir de la reunión, la Directora General me preguntó cuál era el camino a seguir para revertir esa situación. Le comenté, que una opción era realizar una integración de datos en un repositorio común y crear un conjunto de métricas e indicadores común para toda la empresa. Al hacer esto, todos los miembros de la organización utilizarían el mismo lenguaje para referirse a conceptos del negocio, y obtendrían la información de una manera común e inequívoca.
Sin embargo, le recomendé hacer algo aún mejor: Definir una estrategia de Business Intelligence alineada a la visión de la empresa, con fases y objetivos claramente definidos. De esta manera, los esfuerzos realizados en esta área tendrían sentido a medio y largo plazo, evitando la creación de parches con beneficios a corto plazo, pero sin un sentido de futuro.
La Directora General dijo que tenía que pensarlo y discutirlo con el resto de la junta.
No tardaron más de tres días en darme una respuesta: Apostaron por definir su Estrategia de Business Intelligence.